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艾小明:惠而浦中国掌门的智能“密钥”

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罗晨
2018-05-29 10:46
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[摘要] 2017年末,在惠而浦(中国)落户合肥的第三个年头,艾小明获邀出任惠而浦全球副总裁、惠而浦(中国)股份有限公司总裁,成为惠而浦这个百年全球家电品牌的中国“掌门”。

他,是中国制造业的“老兵”,施耐德电气、欧司朗照明等国际工业巨头的中国总部内都曾留下过他的印迹。但对于中国家电行业来说,他又是一名不折不扣的“新人”,以往的职业生涯中,2015-2017年在为全球家电知名品牌提供元器件的杭州左帕斯工业有限公司担任亚太区董事总经理,是他与中国家电行业比较有限的交集。2017年末,在惠而浦(中国)落户合肥的第三个年头,艾小明获邀出任惠而浦全球副总裁、惠而浦(中国)股份有限公司总裁,成为惠而浦这个百年全球家电品牌的中国“掌门”。

爱笑,是艾小明给人的第一印象。但这并不妨碍他在履职不到一年时间内,就掀起一场大刀阔斧的改革:“砍”掉不赚钱的产品、提升高附加值产品定价、优化决策链条、对子品牌进行全新梳理和定位……一番“动作”下来,2018年第一季度公司扭转了上一年度亏损的态势,实现盈利。

相比于数据的“抢眼”,艾小明更加看重的是惠而浦全球的研发、渠道、品牌资源正在向中国公司倾斜,而中国总部的各项工作也完成了国际化接轨的工作。

不过,谁都知道,在充分竞争甚至产能过剩的中国家电行业内,艾小明的“掌门”工作不会是一帆风顺。如何在“巨头已现”的行业格局中找到品牌自身的定位?如何在家电智能化升级的浪潮中抢占先机?如何在中国“复制”惠而浦品牌在欧美市场的辉煌?这些无不考验着他的智慧。

对此,他似乎早已胸有成竹。在惠而浦(中国)智能工厂投产,惠而浦中国总部和全球研发中心即将投入使用的当口,艾小明提出了“回归本质、创造价值、执行战略、达成目标、共同成长”的20字方针,他坚信,“未来,惠而浦(中国)的发展速度将超过中国家电行业的平均水平”。

创新,是惠而浦的“基因”

合肥市高新区习友路与方兴大道交口的西南角,一栋栋暖色系的标准化厂房鳞次栉比,在四周空旷的环境中显得蔚为壮观,这里便是2017年底投产的惠而浦(中国)智能工厂。与周遭的清冷形成鲜明对比的是,厂区内却是一派繁忙景象。着统一工作服的员工精气神十足、步履矫健;不同肤色的合作伙伴随处可见;另一旁,悬挂着各地车牌的大货车排着队,正等着将惠而浦的产品发往全国,甚至转运全球。

4月27日,在惠而浦(中国)的总裁办公室内,艾小明接受了《徽商》记者的专访。与印象中外企高管的办公室风格不同,他的办公室“老派”且简单,深色系的办公桌、会议桌、沙发、文件柜之外,只有一台用作展示兼顾冷藏需求的惠而浦冰箱。

不过,他与人沟通的方式倒是典型的外企风格,开门见山、直截了当。用他自己的话说,这能够降低沟通成本。

“随着家电行业供给侧改革的深入、消费升级的不断推进、相关技术的加速迭代,智能化正成为摆在所有从业者面前的‘命题’。可以说,智能工厂的落成是我们在智能制造环节上交出的‘答卷’。”

交谈中,艾小明善于用数据说话、给人以直观的认知,“作为惠而浦全球三大智能制造示范工厂之一,合肥智能工厂的滚筒洗衣机总装线上,最快十二秒钟就能够下线一台滚筒洗衣机。此外,随着后续对智能工厂的逐步升级,生产效率将较以往提升40%左右”,据他透露,智能工厂的一期建设目标是实现单班年产200万台滚筒洗衣机。

据了解,合肥智能工厂由国际一线品牌咨询公司和中国顶尖的工业设计院联合设计。它运用智能机器人、工业物联网、网络安全、大数据分析等核心技术,将生产装配、供应链、仓储物流整合成一个大系统,实现生产、计划、物流、销售、用户的完整统一,从零部件入厂、存储、搬运到组装的过程均可追溯,融合了整个品质管理过程,大大提升了系统效率。

诚然,智能制造的重要性不言而喻,之于惠而浦这样传统型企业的意义更是不容小觑。但作为定位“百年全球家电领导品牌”的惠而浦中国区负责人,艾小明要思考的远不止这些。如何在产品本身的智能化上寻求突破?市场究竟需要怎样的智能家电?如何在家电产品升级的浪潮中占得先机?对于这些问题,他有着自己的看法。

环顾国内家电产品的智能化发展路径,大多数品牌走的是为家电产品配置远程控制、无线网、语音控制、智能提示等功能的“老路”,也有一些品牌的探索“更为深入”,利用物联网技术打通家电与互联网公司“接口”,把家电打造成为一个家庭数据中心和互联网公司进入家庭的“端口”。

但到了艾小明这儿,他更为关注的是家电本身的功能。

他常常会说,“智能是一个技术层面的词汇,但很多人往往会忽略智能究竟是为了什么”,答案显而易见,家电的存在就是为了方便人们生活,“智能化是要通过设计、制造、产品表达出一定的含义,即解决消费者的‘痛点’和关注的问题”。

在惠而浦智能化发展的道路上,艾小明选择了“厨电”系列产品作为抓手。他认为,所有的家电产品中,厨电产品是消费者最容易介入、产生交互的细分领域,“冰箱、空调、洗衣机在工作过程中需要人类介入吗?”答案显然是否定的。

“只有弄明白智能化的目的、找准切入口,才算是抓住了家电智能化升级的‘密钥’”。

在惠而浦(中国)的展示大厅内,厨电展区格外显眼。

步入其中,艾小明指着一台烤箱说道,“烤制食物是很多现代家庭喜欢做的一件事情,但它并不容易,‘火候’的设置、温度的调节、时长的把握都是一门技术活。我们的产品通过程序设定能够实现烤制全过程的自动化,为那些想动手做美食又苦于‘技艺不精’的人群提供帮助”。

2017年,惠而浦甚至收购了全球最大互联网食谱平台,为的就是检测出消费者放进电器里的食材并自动进行烹饪。

在艾小明的理解中,这是一种“创新的设计”,言及此,他话锋一转,“创新,一直是惠而浦的‘基因’”,从1911年惠而浦发明世界上第一台电动式洗衣机,到1949年惠而浦发明世界上第一台对开门冰箱,再到1969年惠而浦为“阿波罗11号”登月计划定制世界第一座太空厨房……

不难看出,在智能化进阶过程中,艾小明充满信心。这种信心既源于对惠而浦自身研发实力的笃信,也得益于合肥拥有雄厚的家电产业基础、一流的研发实力、相关机构和政府的高度重视和一系列利好政策的出台,他坚信“未来可期”。

“加法”与“减法”的辩证

英国前首相温斯顿·丘吉尔曾经说过,“看得见多远的历史,就看得见多远的未来”。艾小明亦深谙此道。对他而言,企业的“历史”不仅仅是惠而浦品牌逾百年的发展历程,也包括惠而浦(中国)公司24年的风雨之路。

在合肥乃至中国的家电产业版图上,惠而浦(中国)及其前身是一个“绕不过去”的话题,它见证了合肥这座城市作为“家电之都”的高光时刻,也在一定程度上扛起了合肥本土家电品牌的担当大旗:1994年成立,2004年成为A股第一家挂牌的合资家电企业。2008年后,在拥有“三洋”品牌的基础上,公司先后创立国际化自主品牌“帝度”、收回民族品牌“荣事达”。2014年惠而浦收购上市公司后,形成了四大品牌合力发展的态势。

不过,就像硬币拥有正反两面一样,悠久的发展历程和多品牌运营固然给企业带来了历史沉淀和品牌影响力,但也难免积累一些问题。

事实上,2014年以来,惠而浦(中国)经历了人员架构不稳定、品牌定位不清晰,甚至是亏损的艰难时刻。2017年底,一场改革在艾小明的主导下开始了。他把这场改革归结为两个“减法”和一个“加法”。

首先,是为企业做“减法”。

第一个“减法”是对产品线进行大幅压缩,“你能想象之前我们光洗衣机这个单品就有多少个型号吗?”,他比划道,“600多个,这太可怕了,这么多型号势必造成生产成本上升、效率下降,也不利于产品的推广”,上任不到一年时间,他把这一数字“砍”到了200出头。

第二个“减法”则是对公司的组织架构进行了调整。具体说来,就是缩减组织结构的审批流程、加强职能部门之间和对外的沟通。更重要的是,他把更多的决策权给到了一线,不仅仅是销售部门,研发和制造等相关部门也是如此,“这有利于调动一线人员的积极性”。与此同时,他也强调在管理上,企业要提升可预见性、可观测性和可控性。

如果说这两个“减法”动作是大多数家电企业应对市场变化的通行做法,那么,艾小明提出的“加法”则在一段时间内让市场甚至是员工感到不解。

他对一些高端产品进行提价,有人质疑到,这样的做法固然能够保证利润,却是在“逆市场‘价格战’趋势而为,”但他却认为,“惠而浦的产品要走符合中国市场向中高端、高附加值转型的路线”。他直言不讳,公司以往那种通过扩充产能进而降低成本和售价的模式是“走了弯路”。

除了两个“减法”和一个“加法”这些“硬”动作之外,艾小明还致力于把惠而浦(中国)打造成为“员工们愿意待在这里的地方”,通过人才培养、目标考核、机制激励等方式,这一目标也正在实现。

此外,惠而浦大学(泛亚分校)已经成立,它依托惠而浦公司的四大核心战略:产品领导力、品牌市场力、卓越运营、卓越人才,为惠而浦中国公司的员工提供基础技能、核心技能、管理技能、领导力等重要培训。

一系列改革方案的落地,成效也正在显现:4月底刚刚披露的2018年一季度报显示,惠而浦(中国)在报告期内实现净利润5761.94万元,扭转了2017年全年亏损的态势。

更为重要的是,随着文化、管理的融合,公司的产品研发、生产、推广、财务管理体系上同总部实现了一致。同时,公司建立了标准模板,树立了精细化的规则,将百年品牌企业的经营管理模式同中国企业对市场快速反应能力相结合,提升了整个系统的效率。

“弱水三千,我只取一瓢”

在现代商业竞争中,品牌如何定位之于企业尤为关键,在充分竞争、产能过剩的家电行业中就更是如此。

惠而浦(中国)如何定位自身在国内家电行业中的地位?公司拥有的四大子品牌将如何实现差异化发展?怎样的目标群体才是品牌的受众?这些关乎“定位”的问题成为艾小明就任后亟需思考的问题。毕竟,只有定位清晰,企业的发展才能明确方向。

纵观国内家电行业,两极分化的格局已经形成。以白电(即冰箱、洗衣机、空调等功能性家电)为例,美的、海尔、格力“三驾马车”的年度营收均超过千亿元,三足鼎立的态势已经形成。面对这样庞大体量的竞争对手,年度营收不足百亿元的惠而浦(中国)应当如何定位自身的行业地位?是一味地在规模上进行追赶还是另寻出路?

面对这一问题,艾小明分析道:现在的家电市场已经不是“大而统”的概念,惠而浦作为定位中高端的品牌,在细分市场中瞄准精英群体,“惠而浦有天然的国际品牌和产品技术优势,关键是怎样把正确的策略执行到位,无论竞争多么激烈,但市场空间巨大,弱水三千,其中一瓢就足够支撑我们成长。”

而对于旗下惠而浦、三洋、帝度、荣事达四个子品牌之间的定位,艾小明决心“集中火力”发展重点品牌上,其他品牌则采取维稳对策,保证经营平稳。”他开诚布公地表示,“如果品牌策略不清晰,就会影响内部资源的分配效率,只有明确品牌策略,才能让我们的资源投入发挥最大的价值。”

从定位上看,惠而浦作为集团高端品牌,主打欧美品质和“轻松成就品位”的品牌理念,“惠而浦全球优秀的设计和研发团队对中国市场的产品开发、推广给予了全面的支持,在突出核心技术优势的基础上针对亚洲消费者的使用需求进行优化。”

此外,三洋和帝度主要面向中高端市场,主打时尚、环保和健康。为了迎合年轻消费者的审美需求和使用习惯,在现有风格中注入了更多科技元素,同时吸收惠而浦在设计、技术、品质等方面的经验,力求精益求精。荣事达则定位性价比品牌,走亲民路线。

“当前,国内家电市场正发生着翻天覆地的变化,这一时期,对于惠而浦(中国)的发展来说,至关重要”。

艾小明进一步解读道,从市场结构上看,随着国内消费升级趋势的持续升温,高端智能家电逐渐受到消费者青睐,消费形态正从购买产品到购买服务,从大众产品到高端商品转变;从消费方式上看,消费者开始寻求更为均衡的生活方式——健康、家庭和体验成为主要关注点;从营销渠道上看,得益于产品均价提升、农村市场有力拓展等因素,中国家电网购市场规模继续扩大,线上市场对消费的拉动作用日渐明显,消费者对家电网购的热情持续升温。

对此,惠而浦将充分发挥在技术方面的创新积淀和数据积累,为消费者带来更加高科技、智能化的产品。在营销层面,惠而浦将积极布局线上线下结合的营销模式,进一步开展与第三方电商平台的深度合作。

“此前,惠而浦已经携手京东和苏宁共同发布了冰洗新品,发挥各自的资源优势,更好地将产品送到消费者身边。”艾小明如是表述。

迈向工业4.0

熟悉艾小明的人都知道,他在2017年加盟惠而浦之前,尚未了解家电领域。不过,不到一年时间,他对家电行业认识的广度、深度就迅速提升。这或许缘于他过人的学习能力和全身心投入工作的状态。

就在采访的前一天,艾小明刚刚结束在意大利的行程回到国内,但他没有“倒时差”,而是连轴转地投入到了工作中去。他直言,“对于惠而浦(中国)来说,现在不仅是发展的重要时期,更是‘最好的时候’”。

正如艾小明所言,5月底,惠而浦(中国)的总部和全球研发中心即将落户合肥,它们将与惠而浦智能工厂形成合力,共同为惠而浦在中国的发展“攻城拔寨”。

他告诉记者,中国总部和全球研发中心的落地将整合和共享惠而浦全球技术资源,惠而浦(中国)会凭借惠而浦全球的研发实力,在企业转型和升级的作用下,推动惠而浦在中国市场加速崛起,复制其在欧美市场的辉煌。

另一方面,智能工厂的后续建设也正在紧锣密鼓地推进当中。

在完成单班年产200万台滚筒洗衣机的自动化工厂,初步实现MES系统和ERP系统的信息互联的目标后,惠而浦(中国)将在2019年至2021年期间,对工厂进行智能化升级,实现各软件系统和生产过程互通,初步实现生产系统智能化的目标。最终,在2021年至2025年间,完善工厂智能化水平,实现物联网环境下的智慧工厂运营模式,真正迈入工业4.0时代,实现企业的转型升级。

在艾小明看来,惠而浦中国总部、全球研发中心、智能工厂不仅将成为惠而浦(中国)发展进程中的“利器”,也会对合肥这座家电之都的转型升级乃至整个制造业的发展增添一股创新的力量。

言及市场颇为关心的业绩目标,艾小明没有正面回答,而是说道,“未来几年,家电行业的平均增速大致在5%上下,我们力争超过这一平均水平,最重要的是实现企业的健康可持续发展”。

站在家电行业变革期的潮头,艾小明既心怀敬畏,又举重若轻。在不久前的一场内部会议中,他为惠而浦未来的发展制定了四个发展方向:一是成为具有可持续盈利、发展的企业;二是成为引领数字化时代创新产品的提供者;三是成为打造高品质生活的家电企业;四是成为让员工喜欢的公司,“毕竟,人始终是第一位的”。

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标签: 艾小明 惠而浦
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